Michel MUNZENHUTER est ex-Directeur Général de SEW Usocome France, expert en management et auteur. Aujourd’hui retraité, il partage son expérience de dirigeant avec d’autres chefs d’entreprise lors de séminaires et conférences en France et à l’étranger. De l’industriel qui a transformé une usine en flux poussé vers le juste-à-temps à celui qui a refusé le chômage technique en pleine crise de 2008, son parcours illustre une philosophie managériale hors du commun: « On gagne ensemble, on perd tout seul. »
La philosophie de l'amélioration continue
Comment définissez-vous votre approche de l’échec et de la réussite ?
Échouer pour réussir pour moi, c’est effectivement très important mais l’échec pour moi ne compte pas. Ce qui compte en tant qu’industriel, c’est les résultats. C’est toujours de rebondir. Quand vous dirigez une entreprise importante, vous êtes de toute façon obligé de rester et de mettre constamment du mouvement. Vous ne pouvez pas rester parce que tout s’améliore, tout peut s’améliorer et il faut toujours essayer de rester au top.
Les débuts : transformer l'organisation industrielle
Pouvez-vous nous raconter votre plus belle expérience d’échec transformé en réussite ?
La plus belle expérience « échouer pour réussir » pour moi, ça remonte dans les années 95. Je venais de prendre la direction en 88 de SEW, on a mis beaucoup de choses en place, les concepts de juste-à-temps et tout. On est passé d’une usine où on poussait la production à une usine où on tirait les flux. C’est-à-dire qu’on a mis tous les concepts connus sous Toyota ou le juste-à-temps en place et on commençait à avoir de bons résultats.
Mais pour moi, ça a toujours été : quand une entreprise marche bien, faut se dire attention parce qu’on a tendance à se reposer sur les lauriers et les lauriers flétrissent très vite et pendant ce temps la concurrence avance.
La formule du doute moteur
Comment gérez-vous le doute dans le management ?
L’échec en lui-même, c’est pas grave, il faut oser la confiance. La confiance est très importante. Imaginons-nous un degré de confiance très élevé. Et il y a aussi toujours le doute. Le delta entre la confiance et le doute, c’est votre degré de motivation. Donc si vous avez une confiance très élevée, un doute faible, le degré de motivation est important.
Ça on le voit très facilement dans le domaine du sport. Quand le sportif a beaucoup de doutes, les performances sont en train de baisser. Alors bien sûr, il y a toujours du doute, mais il faut très vite pouvoir tourner son interrupteur et passer du doute à se dire comment je peux reconstruire, comment je peux augmenter la barre de confiance.
Le doute peut donc être moteur ?
Tout à fait. En se disant que le progrès n’est jamais fini. Moi, j’aime bien, j’ai toujours dit, il faut avoir cette attitude d’insatisfait progressiste. Non pas l’insatisfait qui va râler, qui va tout mettre en cause. Parce que quand une chose arrive, il faut se stabiliser à un moment donné et plutôt que de nier ou de dire « On a toujours fait ça, ça ne marchera pas », c’est de prendre un palier et de passer sur le positif en disant : ce qu’on a fait jusqu’à présent, comment on a fait, qu’on fasse une analyse précise, qu’on prenne en compte comment je puisse améliorer et le progrès, c’est une amélioration continue. C’est ce qu’on appelle step by step, marche par marche, par petit pas, mais on n’a jamais fini.
L'exemplarité comme moteur du changement
Quelles étaient vos ressources, votre point d’appui pour maintenir cette motivation ?
Les points d’appui sont nombreux. Ça montre aussi que de toute façon quand vous êtes dans un projet quel que soit l’entreprise, il faut que la volonté vienne d’en haut. Vous balayez un escalier du haut vers le bas et pas différemment. Donc l’exemplarité a joué énormément.
Si vous-même vous n’êtes pas prêt à vous remettre en cause en tant que responsable ou en tant que patron, les troupes ne vont pas suivre. Donc la vertu de l’exemplarité dans le progrès est fondamental et cette volonté.
Du management de contrôle au management de confiance
Comment définissez-vous le nouveau management ?
Le management normalement qu’on a vécu pendant très longtemps, c’était de l’ordre du commandement du contrôle. Aujourd’hui, le management c’est plutôt de l’aide. On essaie de faire grandir ses collaborateurs, c’est de développer la confiance. C’est-à-dire, on passe d’un management de contrôle à un management de confiance et la confiance rapporte toujours plus que le contrôle.
Ensuite, ça permet aussi quand les choses sont très claires à ce niveau-là, la responsabilité par exemple, vous ne la déléguez pas. Vous déléguez des tâches, mais vous ne déléguez pas la responsabilité parce que si ça échoue, le patron doit dire « J’ai échoué. » Il y a pas de mauvais collaborateurs, il y a que des mauvais chefs.
Et si le personnel est en confiance, c’est là qu’on est prêt à faire beaucoup plus d’essais parce qu’il faut essayer les choses et c’est là parfois ça ne réussit pas et c’est considéré comme un échec. Non, pas du tout. C’est une étape à laquelle ça nous a permis de voir quels sont les éléments sur lesquels il va falloir travailler ou les moyens qu’il faut mettre en place pour évoluer encore plus.
La force du collectif
Quelle est l’importance de l’esprit d’équipe ?
J’entends par là aussi la notion du collectif. De toute façon, on gagne ensemble et on perd tout seul. Donc ici, il faut constituer une équipe, une équipe qui partage la même culture d’entreprise, mais qui n’a pas forcément la même vision et qui ont des savoirs différents. Ce qui est fondamental, c’est d’avoir une équipe si possible hétérogène aussi, mais avec des savoirs qui se complètent.
Parce qu’aujourd’hui, la performance quand on parle à ce niveau-là, c’est quoi ? C’est de la compétence, c’est du savoir. On peut se former, on peut continuer à progresser. Et la technicité en général, la technique est assez facile. Ça s’apprend, c’est un et un font deux.
Ensuite, par rapport à la compétence et du savoir, faut du vouloir. Ça c’est de l’implication, c’est de la motivation. C’est beaucoup plus difficile dans ce cadre-là. Au niveau des personnes, un et un font rarement deux. Ça s’approche mais rarement deux.
Et il faut un troisième paramètre qui est de savoir quoi faire, pour qui et quand. Et c’est qu’à ce moment-là qu’on rentre dans cette boucle d’amélioration.
L'évolution du management d'équipe
Comment a évolué votre vision du travail d’équipe ?
Quand j’ai commencé ma carrière dans l’industrie dans les années 70-80, on considérait qu’on avait un homme, un poste, une cadence. C’est fini ça. On a une équipe, des objectifs en commun et on travaille ensemble.
Et s’il n’y a pas cette volonté de gagner ensemble, ça ne marchera pas. Le problème que ça pose, c’est qu’on est vraiment dans cette entreprise de vouloir, mais il faut arriver à passer d’une entreprise de pouvoir à une entreprise de vouloir.
Moi, j’ai toujours dit mon rôle principal par rapport aux équipes, c’était que chacun garde son ego en poche et qu’on ne cherche plus l’erreur dans le passeport du copain. C’est d’assumer ensemble la responsabilité.
Comment développer cette cohésion ?
Ça nécessite de développer l’appartenance. Donc c’est la culture d’entreprise, l’appropriation et développer l’autonomie pour l’amélioration.
L'équilibre performance-ambiance
Quelles pistes suggérez-vous aux managers d’aujourd’hui ?
C’est déjà de rentrer dans une entreprise où le cadre est en train de changer, c’est-à-dire une entreprise où on se sent bien. Moi j’ai toujours été, d’ailleurs en 89, j’ai créé ce concept qu’on appelait « performance » où je dissocie pas. Je dis pour avoir une bonne performance, il faut avoir de la bonne ambiance et cette bonne ambiance vous ne pouvez vous la permettre que si vous êtes performant.
J’aime bien présenter ce concept performance sous une balance où vous avez un plateau performance et un plateau ambiance et vous devez veiller à tout moment. Ça montre aussi que le management n’est jamais figé. Le management c’est du gros bon sens et c’est au jour le jour et vous ne pouvez pas demander à quelqu’un ce que vous-même vous n’êtes pas prêt à faire.
Au niveau de cette balance performance-ambiance, dès qu’il y a un déséquilibre par exemple vous pouvez être très performant mais l’ambiance est en train de baisser pour différentes raisons parce qu’il y a de la charge, il faut tout de suite travailler sur des éléments qui redressent l’ambiance. Au même titre vous pouvez avoir de la bonne ambiance mais si vous n’êtes plus performant vous allez pas tenir très longtemps donc c’est un équilibre constant.
Ce qui montre aussi qu’il y a pas une boîte à outils magique en employant un seul outil qui va vous permettre d’avoir un bon management. Le management, c’est du gros bon sens, c’est à chaque jour différent, c’est par rapport à l’économie totale.
L'agilité face à l'accélération
Comment s’adapter à l’accélération du monde économique ?
Quelque chose qui a beaucoup changé dans le monde de nos entreprises aussi, c’est que tout est plus rapide qu’auparavant. Il y a plus de prévision à long terme. Tout est du court terme. Donc il faut que dans l’entreprise, on reste agile, flexible, adaptable et c’est donc un management au quotidien.
Ce qui nécessite aussi que les managers doivent être présents auprès des opérateurs parce que l’opérateur lui qui fait, il sait et aujourd’hui on se retrouve encore avec des entreprises qui ont des organigrammes hiérarchiques à différents échelons. Mais plus il y a d’échelons, plus il y a un problème de communication et plus ça devient lent. Alors qu’aujourd’hui, il faut être très rapide. Donc il faut réduire aussi les niveaux de communication au plus proche du terrain, être au quotidien.
Management de proximité : nager avec les poissons
Quelle est l’importance de la proximité avec les équipes ?
Une des premières actions qu’on avait faites dès les années 90, les bureaux des managers qui étaient au premier étage, on les a tous ramenés au rez-de-chaussée avec les opérateurs.
C’est le professeur Shiba qui disait : « Vous avez trois façons d’observer les poissons. Vous regardez un poisson à travers l’aquarium. Deuxième façon, vous pêchez, vous regardez le poisson, vous le mesurez, vous disséquez, vous essayez. Et la troisième, vous nagez avec le poisson. » La meilleure, vous connaissez la réponse.
Si vous êtes loin de votre personnel, si vous n’êtes pas à l’écoute du personnel, si vous n’êtes pas là constamment pour les aider, pour les faire grandir, pour les faire avancer, ça ne fonctionnera plus.
Comment révéler le potentiel de ses équipes ?
Être vraiment dans l’écoute active auprès de son personnel, être dans l’échange, être dans l’échange dans l’écoute et la pratique aussi, observer la pratique des uns et des autres. Le potentiel est énorme et souvent il est inexploité parce qu’on a mis une personne à une tâche bien définie, bien cadrée. Non, il faut donner bien sûr, il faut fixer le cadre, mais il faut donner énormément de degrés de liberté. On fixe les règles du jeu mais sur le terrain, c’est eux qui… il faut laisser faire.
Les gens ont de la capacité à progresser et si vous donnez des degrés de liberté, vous êtes beaucoup plus en train ou en confiance pour faire avancer des choses.
L'épreuve de 2008 : refuser le chômage technique
Comment traverser les moments d’incertitude forte avec ses équipes ?
J’ai un très bel exemple, la crise en 2008. La crise en 2008 qui était quand même très dure parce qu’en peu de temps on a baissé les entrées de commandes de 30 % et on se retrouvait quand même avec une entreprise à l’époque à peu près de 2000 personnes puis on avait du personnel en trop.
Contrairement à ce qu’ont fait la plupart des entreprises qui ont fait du chômage technique ou autres, j’ai refusé qu’on fasse du chômage technique et on a conservé notre personnel hormis bien sûr les intérimaires qui étaient la variable d’action la seule possible. Mais on leur a dit aussi dès que ça reprendra on va essayer de les reprendre, mais c’était le challenge qui était connu depuis longtemps d’avoir cette flexibilité.
Quelle alternative avez-vous trouvée ?
On avait quand même encore du personnel en trop et ce personnel en trop au lieu de le mettre au chômage on en a profité pour monter de la formation adaptée. Parce que dans une entreprise, vous avez des gens par exemple dans les ateliers où on a beaucoup de personnel féminin, il y avait des filles qui avaient des BTS de secrétariat ou coiffeuse ou n’importe quoi mais pas dans notre métier. Et on en a profité pour les former sur les bases de notre métier.
Au bout de 10 mois, la conjoncture est repartie. On était dans les starting-blocks et on est reparti beaucoup mieux que tous nos concurrents. On a appliqué plein de parts de marché à ce moment-là.
Le retour sur investissement humain
Quel a été l’impact de cette décision sur vos équipes ?
La grande fierté et je dirais le ciment qui s’est créé, c’est ce personnel qui a vu qu’on continuait à croire en eux et dans les moments difficiles, on les a gardés. Et ça c’est quelque chose de fondamental. C’est le socle que vous construisez. Et là après, c’est même la première fois que ça m’est arrivé que des syndicalistes m’ont fait un courrier pour me féliciter d’avoir conservé le potentiel humain. Et ça c’est fondamental.
Il y avait même des points positifs où on a été dépassé par l’engagement des gens. À l’exemple quand la conjoncture est repartie, elle est repartie tellement vite qu’on n’a pas pu rentrer assez rapidement les intérimaires et j’ai vu, sans qu’on le demande, des gens qui normalement avaient des fonctions administratives qui se sont mis sur les chaînes de montage pour que les produits sortent plus vite.
La gestion du temps managérial
Comment maîtriser la gestion du temps en tant que dirigeant ?
Il faut aussi au niveau d’un dirigeant avoir une bonne gestion du temps, c’est-à-dire ne pas être… parce que quand on vous parle d’urgence, c’est rarement prioritaire et donc d’avoir le temps nécessaire pour être en veille par rapport à l’extérieur. Si vous êtes totalement concentré dans votre entreprise, vous avez la tête dans le guidon, vous risquez de vous faire dépasser très vite.
Un des meilleurs résultats que nous avons eu, c’est quand on a cassé les organigrammes hiérarchiques par rapport à une notion de temps. Je m’explique, on a dit, on a demandé que les collaborateurs aient une très bonne maîtrise de ce qu’ils sont en train de faire du style « Qu’est-ce que j’ai fait hier ? Qu’est-ce que je fais aujourd’hui ? Qu’est-ce que je ferai demain ? »
Au niveau du management, c’était plutôt une vision hebdomadaire et au niveau de la direction, c’était au niveau mensuel. Et d’avoir séparé ces notions de temps, ça nous a énormément fait progresser. Parce que quand vous travaillez sur le court terme et sur le long terme, il y a rien qui avance correctement. Il faut bien cibler sur quels critères vous avancez.
Maîtriser la croissance
Comment gérer la croissance de l’entreprise ?
Une entreprise aujourd’hui est obligée pratiquement de croître. S’il n’y a plus de croissance, ça devient dangereux. Vous avez une épée de Damoclès au-dessus de vous donc c’est essayer de chercher constamment de la croissance.
Mais cette croissance nécessite aussi de maîtriser la croissance parce que quand vous avez une croissance, moi je disais toujours une croissance de 5 à 10 % je sais la maîtriser. Une croissance de 20 à 30%, je ne sais plus parce qu’il y a tellement d’éléments nouveaux qui viennent très rapidement.
Parce que dans l’entreprise vous avez une culture, si vous réussissez vous avez une culture forte et le nouveau qui arrive il faut l’imprégner de cette culture. Mais en moyenne, ça prend 2 à 3 ans avant qu’il s’intègre dans cette culture. Donc vous voyez, la maîtrise de cette croissance est fondamentale.
Conseils aux jeunes entrepreneurs
Quel message donneriez-vous à un jeune entrepreneur face aux doutes ?
Je pense qu’au niveau des jeunes, tous les jeunes ingénieurs qu’on a pu embaucher ou à différents niveaux, on les a mis dans des cycles de formation très clairs. Ils ont tous commencé à l’atelier auprès des gens qui savent. Ça sert à rien de les mettre tout de suite dans des départements recherche développement. Non, on commence à la base.
Le successeur aujourd’hui qui est à la tête de SEW, il a commencé, il était jeune ingénieur mais il a commencé à travailler dans tous les ateliers pendant quelques années et c’est là qu’il s’est enrichi parce qu’encore une fois le savoir théorique ne suffit plus. Il faut avoir une très bonne dose de savoir pratique en plus.
Ce qui est intéressant quand vous faites le mélange des gens qui travaillent tous les jours avec des jeunes qui ont plus d’éducation, c’est que eux aussi ils progressent, parce que l’un progresse par la pratique et l’autre progresse par la théorie. Et c’est là que ça devient hyper intéressant.
Comment garder une attitude positive ?
On a très vite tendance, quelle que soit la situation, de poser tous les paramètres du doute. Et c’est là qu’il faut se dire très vite non, j’analyse la situation et vous savez, pour chaque médaille il y a une face et un revers. C’est le verre à moitié vide ou à moitié plein. Mais il faut rester positif parce qu’on peut très vite être déséquilibré.
Un sportif où la courbe de doute dépasse la courbe de confiance, il est temps qu’il arrête sa carrière.
Le mot de la fin : donner pour recevoir
Quel est votre message final ?
Je pense que le rôle qu’on a joué aussi, c’est qu’on a beaucoup appris, beaucoup reçu et à un moment donné, il est temps de donner. Si on veut recevoir, il faut savoir donner à un moment donné.
Les 5 leçons de Michel MUNZENHUTER pour transformer la crise en opportunité
1. Cultiver l’insatisfaction progressiste :
« Il faut avoir cette attitude d’insatisfait progressiste – non pas l’insatisfait qui va râler, mais celui qui prend un palier et passe sur le positif. » Le progrès est une amélioration continue, step by step.
2. Choisir la confiance plutôt que le contrôle :
« On passe d’un management de contrôle à un management de confiance et la confiance rapporte toujours plus que le contrôle. » Investir dans ses équipes même en période difficile crée un engagement durable.
3. Assumer la responsabilité totale :
« Il y a pas de mauvais collaborateurs, il y a que des mauvais chefs. » Le leader assume les échecs et partage les succès avec son équipe selon le principe « On gagne ensemble, on perd tout seul. »
4. Transformer les obstacles en formation :
Plutôt que le chômage technique, Michel a choisi de former ses équipes pendant la crise 2008. Résultat : une longueur d’avance au moment de la reprise et un engagement sans faille des collaborateurs.
5. Maintenir l’équilibre performance-ambiance :
« Pour avoir une bonne performance, il faut avoir de la bonne ambiance et cette bonne ambiance vous ne pouvez vous la permettre que si vous êtes performant. » Un équilibre constant à surveiller au quotidien.
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